نظریه کوه یخ در کسب‌وکار
آنچه دیده نمی‌شود، تصمیم‌گیری را به خطا می‌برد
حدود 85 تا 90 درصد از کوه یخ در زیر آب قرار می‌گیرد و قابل مشاهده نیست؛ همین حقیقت ساده که شاید خیلی از افراد به آسانی از کنارش رد شوند، پایه‌گذار یکی از تکنیک‌های حوزه مدیریت است: مدل کوه یخ.
متفکران سیستمی با در نظر گرفتن این واقعیت درباره کوه‌های یخ، مدلی را طراحی کرده‌اند تا بتوانند پی ببرند مشکل اصلی در یک سازمان چیست و ابعاد پنهان یک سازمان را آشکار کنند. در واقع مسائل بسیاری هستند که معمولا نادیده گرفته می‌شوند. بخش اعظم کوه یخ که در زیر آب قرار دارد نمادی از همان عوامل و شرایطی هستند که باعث ایجاد رفتار در 10 تا 15 درصد بالای سطح آب می‌شود.
این نگاه، اساس نظریه کوه یخ را شکل می‌دهد؛ مدلی که به ما می‌گوید برای درک دقیق مسائل سازمانی، باید از سطح رویدادها عبور کنیم و به الگوها، ساختارها و مدل‌های ذهنی برسیم.
برای مثال، اگر فروش کاهش یافته، مدیران معمولاً سراغ تیم بازاریابی می‌روند. اما در لایه‌های پنهان‌تر ممکن است مشکل از کیفیت محصول، ناهماهنگی تیم‌ها، یا برداشت نادرست از نیاز مشتریان باشد. در واقع، چیزی که ما می‌بینیم ، تنها یک نشانه از مسئله‌ای عمیق‌تر است.
سازمانی را در نظر بگیرید که مسئله یا رویدادی در سطح بالایی آن رخ می‌دهد. در حالت عادی می‌توان برای حل مسئله راه حلی پیدا کرد، اما آیا این راه حل، به راستی مشکلی که سازمان با آن درگیر است را برطرف می‌کند؟
در بیشتر مواقع راه حلی که در سازمان برای برطرف کردن مشکل پیشنهاد می‌شود به طور موقت شرایط را به حالت عادی بازمی‌گرداند اما مشکل به صورت ریشه‌ای حل نمی‌شود و در ادامه مسیر، احتمالا شاهد تکرار آن خواهیم بود.
تکنیک کوه یخ به اعضای یک سازمان کمک می‌کند تا درک بهتری نسبت به یک مسئله، مشکل یا وضعیت به دست آورند و مشکلات را به صورت ریشه‌ای حل کنند.
در نظریه کوه یخ، چهار سطح بررسی وجود دارد:
رویدادها: آنچه اتفاق افتاده
بخش رویدادها در نظریه کوه یخ، سطحی‌ترین لایه از تحلیل یک وضعیت یا مسئله در کسب‌وکار محسوب می‌شود. در واقع، این همان چیزی است که در لحظه دیده و حس می‌شود. (مثل کاهش فروش).
در ظاهر، اینها مسائل اصلی به‌نظر می‌رسند ولی در نگاه سیستمی، فقط "نشانه" هستند؛ نه علت. درست مثل دیدن نوک کوه یخ.
چرا توجه صرف به «رویدادها» خطرناک است؟
اگر مدیران یا تصمیم‌گیرندگان فقط به رویدادها واکنش نشون بدهند، معمولاً به راه‌حل‌های موقتی یا سطحی بسنده می‌کنند. مثل:
- تبلیغ بیشتر برای جبران افت فروش
- توبیخ تیم فروش بدون بررسی چرایی ناکامی
- اصلاح گرافیک سایت بدون درک دقیق رفتار کاربران
در اینجا ممکن است ظاهر موضوع مدیریت شود، ولی ریشه‌ی اصلی همچنان باقیست. درست مثل بستن چکه‌ی شیر آب در حالی که لوله اصلی ترک خورده است.
چطور باید با «رویداد» درست برخورد کرد؟
برای استفاده درست از نظریه کوه یخ، باید از سطح "رویداد" به لایه‌های بعدی رفت:
- این اتفاق چند بار افتاده؟ (بررسی الگو یا روندها)
- چه ساختارهایی باعث تکرارآن می‌شوند؟(تحلیل فرآیندها یا تصمیمات سازمانی)
منظور از ساختار یعنی نحوه‌ی چیدمان اجزا، فرآیندها، قوانین، یا روابطی که رفتار سیستم را شکل می‌دهند.
🔸 مثال در فضای کسب‌وکار:
فرض کنید شما هر ماه با افت فروش روبرو می‌شوید. این افت فروش یک رویداد است. اگر متوجه شدید این اتفاق همیشه در آخر ماه رخ می‌دهد، وارد سطح الگو شده‌اید.
اما اگر بیشتر بررسی کنید و بفهمید:
- فرآیند ثبت سفارش در انتهای ماه کند می‌شود.
- سیستم مدیریت موجودی ناقص است و کالاها تمام می‌شوند.
- پاداش فروشندگان فقط تا روز ۲۵ام در نظر گرفته می‌شود و بعد انگیزه‌ای برای پیگیری فروش ندارند...
در این صورت شما به سطح ساختار رسیده‌اید؛ یعنی مجموعه‌ای از سیاست‌ها، سیستم‌ها و روابطی که الگوهای تکرارشونده را تولید می‌کنند.
زمانی که یک الگوی رفتاری تکرار می‌شود، و ریشه آن را در ساختارها پیدا می‌کنیم، هنوز یک لایه‌ی عمیق‌تر باقی می‌ماند که باید به آن توجه کنیم: چرا چنین ساختاری اصلاً شکل گرفته؟ چرا تغییر نمی‌کند؟ چه چیزی مانع اصلاح آن است؟
اینجا جایی است که به مدل‌های ذهنی می‌رسیم.
4-.مدل ذهنی، یعنی چگونه دنیا را می‌فهمیم؟
مدل‌های ذهنی، باورها، فرض‌ها، نگرش‌ها و پیش‌فرض‌هایی هستند که به‌طور پنهان، رفتار افراد، تصمیم‌گیرندگان و حتی ساختارهای سازمان را شکل می‌دهند. اینها اغلب ناآگاهانه و نهادینه‌شده‌اند؛ از تجربه‌های گذشته، فرهنگ سازمانی، آموزه‌های جامعه یا حتی ترس‌ها و پیش‌داوری‌ها می‌آیند.
🔸 مثال از دل کسب‌وکار:
فرض کنید در یک سازمان، ساختاری وجود دارد که همه تصمیم‌های کلان باید توسط مدیرعامل تایید شود. این ساختار باعث کندی در تصمیم‌گیری می‌شود (ساختار). در نتیجه، پروژه‌ها تأخیر می‌خورند (الگو)، و هربار، پروژه‌های جدید به مشکل می‌خورند (رویداد).
اما چرا چنین ساختاری وجود دارد؟ شاید به این دلیل که در ذهن مدیرعامل، این باور ریشه‌دار شده که:
"هیچ‌کس به‌اندازه‌ی من صلاحیت تصمیم‌گیری ندارد."
یا:
"اگر اختیار بدهیم، اوضاع از کنترل خارج می‌شود."
اینها همان مدل‌های ذهنی هستند.
🔸 بدون تغییر مدل ذهنی، ساختار تغییر نمی‌کند:
هرقدر هم ساختارها را اصلاح کنیم، اگر مدل ذهنی مدیران، کارکنان یا ذی‌نفعان تغییر نکند، ساختارهای جدید دوباره به همان مشکلات قبلی منجر می‌شوند. مثل اینکه لباس نو بپوشی، اما با همان عادت‌های کهنه رفتار کنید.
جمع‌بندی:
مدل‌های ذهنی، لایه‌ی عمیق و گاه نادیده گرفته‌شده‌ی سیستم‌ها هستند. برای تغییر واقعی در کسب‌وکار، باید از سطح رویداد عبور کرد، الگوها را شناخت، ساختارها را تحلیل کرد، و در نهایت مدل‌های ذهنی پشت آن‌ها را آشکار ساخت و تغییر داد.
منابع:
Senge, Peter M. (2006). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization, Revised Edition, Doubleday
سنگه، پیتر (1398). پنجمین فرمان، ترجمه عادل فردوسی‌پور، انتشارات آریانا قلم.
Meadows, Donella. (2008). Thinking in Systems: A Primer, Chelsea Green Publishing.
میدوز، دانلا (1400). تفکر سیستمی: راهنمای کاربردی، ترجمه سمانه محمدی، نشر آمه.